Вероятно, основной причиной распространения бюрократии является ИСР.

Вероятно, базовая причина расширения бюрократии — ИСР.

Когда количество административного персонала в какой-либо из наших организаций начинает превышать количество технического персонала, тогда очевидно, что на линиях существует огромное количество ИСР. В доказательство этому постоянно обнаруживается, что увеличение количества административного персонала не ведёт к увеличению дохода, а наоборот часто служит предвестником сокращения валового дохода.

Если в одной из наших организаций количество административного персонала начинает превышать количество технического, то становится очевидно, что на этих линиях много ИСР. Доказательством этого служит то, что увеличение административного персонала не приводит к увеличению дохода, а наоборот, часто служит предвестником наступления эры падения валового дохода.

Вы не должны увеличивать, в пределах разумного, количество административного персонала, пока вы тщательно не отследили всё ИСР и не исправили его соответствующим образом.

По этой причине вы не должны повышать количества административных сотрудников, до тех пор пока не убедитесь совершенно точно, что вы отследили и ликвидировали всю ИСР и приняли по этому поводу адекватные меры.

Когда правительство видит, что приходит множество посланий, оно полагает, что ему нужно много людей. А так как последние производят ещё больше ИСР, то кажется, что требуется намного больше людей, и так далее. Чтобы справиться с ситуацией, когда есть много посланий, а большого дохода не появляется, следует провести быстрый анализ коммуникационных линий организации.

Когда правительство видит множество посланий, то оно начинает думать, что ему нужно множество сотрудников. Эти сотрудники, создавая еще больше ИСР, затем полагают, что им надо еще больше людей, и так далее. Исправление большого объема посланий без большого дохода при этом состоит в кратком анализе коммуникационных линий организации.

Делается просто следующее:

Это делается просто.

1. Посмотрите вокруг и найдите корзины для входящей коммуникации, которые постоянно полны и которые не освобождаются. Когда вы обнаружите корзину, в которой поток не движется, внимательно исследуйте состояние поста и решите на основе того, что вы обнаружите, какую из следующих вещей предпринять: а) обучите или б) замените. Если, после того как а) проведено, корзинка остаётся в прежнем состоянии, сделайте б).

1. Посмотрите вокруг и выявите постоянно полные и не опустошаемые входящие корзины. Обнаружив такую, в которой поток застревает, тщательно исследуйте пост и решите, какое из следующих действий вам надо предпринять в отношении того, что вы увидели на этом посту: (а) обучить или (б) заменить сотрудника. Если по выполнении (а) корзина остается в том же состоянии, переходите в (б).

2. Посмотрите даты на посланиях и письмах в корзинах сотрудников. Выявив корзину с довольно старыми посланиями, найдите причину этого и примите решение, что с этим делать, на основании полученных данных.

3. Просмотрите ящики для отложенных посланий, писем и т.п. Если ящик оказывается полным, осознайте, что кто-то старается оставаться «чистеньким», скрывая то, что должно быть видимым. Выясните, почему возникает это нарушение, и действуйте соответственно.

4. Просмотрите потоки частиц у начальства организации (Секретаря Ассоциации/Организации, Секретаря ОХС) и проанализируйте их потоки на основе количества посланий вне линий, вне инструкций, вне источника. Отметьте, какие члены персонала это делают, и действуйте соответственно.

5. Заставьте начальство организации вести журнал регистрации для посланий вне линий, вне инструкций, вне источника, а также тел, пришедших с посланиями. После недели работы, возьмите эти журналы и, при выявлении ИСР, и действуйте соответственно.

Главное, что вам нужно знать: никогда не становитесь рассудительными относительно ИСР. Если от него нельзя избавиться с помощью обучения или какими-то другими средствами, тогда у вас не остаётся иного выбора, нежели действовать. Чем быстрее вы начнёте действовать, тем лучше для всех.

Главное, что надо знать — никогда не впадайте в оправдание ИСР. Если она не исцеляется образованием или другими средствами, то у вас нет никакого выбора, кроме как действовать. Чем раньше вы сработаете, тем лучше для всех.

На предмет работы у англо-саксонской расы есть пунктик. Всё, к чему стремятся, – это не работать.

У англо-саксонской расы есть больная кнопка по поводу работы. Все амбиции направлены на то, чтобы не работать.

Это довольно сильно отличается от поведения некоторых других рас и от нормального поведения тэтана.

Это страшно противоречит обычаям других рас и нормальному поведению тэтана. Легко отметить, что самый большой источник ИСР состоит в неподчинении и некоммуникации.

Очевидно, что самый большой источник ИСР, – неисполнение приказов и отсутствие коммуникации.

Вы можете говорить что угодно по поводу посланий, тщательно их анализировать и при этом получать пользу для всех.

Вы можете говорить что угодно о посланиях и тщательно их анализировать, причём с пользой для всех.

Но наиболее смертельные состояния, те, что с наибольшей вероятностью произведут наибольшие потоки частиц — это, в конце концов, неподчинение и некоммуникация.

Но самые ужасные состояния, ситуации, которые, вероятнее всего, производят больше всего движения частиц в долговременной перспективе, - это неисполнение приказов и отсутствие коммуникации.

Основа любого критического состояния — это одно из этих состояний.

Либо то, либо другое является основой любой чрезвычайной ситуации.

Так что при анализе потоков на тему повышения дохода и эффективности, будьте бдительны к моментам неподчинения и некоммуникации.

Поэтому, анализируя движение частиц с целью увеличения дохода и эффективности, будьте очень, очень бдительны в отношении моментов неисполнения приказов и отсутствия коммуникации.

При нашей обычной системе коммуникаций их не так просто выявить, так как мы редко оставляем себе копии своих посланий.

Их нелегко установить в наших обычных системах посланий, так как мы редко храним копии наших посланий.

Способ выявить это состоит в опросе старшего начальства организации и получении списка:

Чтобы установить эти моменты, следует опросить руководителей организации и составить список:

Критических положений за прошедшие 3 месяца, и какие отделы и сотрудники были наиболее тесно связаны с этим.

1. чрезвычайных ситуаций в прошедшие три месяца и тех отделов и сотрудников, которые были наиболее тесно с этим связаны;

Проблемы настоящего времени старшего начальства организации и имена сотрудников, которые были наиболее тесно связаны с этим.

Сравните списки 1 и 2. Вы обнаружите в них одинаковые имена.

Сравните списки 1 и 2. Вы обнаружите, что есть имена, которые находятся в обоих списках.

Выясните, какие послания не получили ответа от этих людей или каким приказам они не подчинились. После этого отсеивания останется один-два человека.

Спросите, на какие послания не ответили эти люди или какие приказы они не исполнили. У вас останутся один или два человека.

Теперь вы получили основные источники ИСР в организации, которые вызывают больше видимой ИСР.

Теперь вы установили основные источники ИСР в организации, которые являются причиной более видимого ИСР.

Действуйте соответственно. И не надо оправданий.

Действуйте соответственно. И не становитесь «рассудительными».

Начальство редко осознает, что их мягкость в отношении ИСР-создателей причиняет жуткие напряжения другим сотрудникам персонала. Реальный оверт против остальных сотрудников состоит в отсутствии эффективных действий по обнаружению и сокращению ИСР.

Руководители организаций редко осознают, что их великодушие по отношению к закоренелым создателям ИСР приносит большие трудности другим штатным сотрудникам. Настоящий оверт против других штатных сотрудников – это не принятие эффективных мер по выявлению и сокращению ИСР.

Для примера, мне известен случай, когда неподчинение и пренебрежение приказами со стороны двух сотрудников обошлось организации в 20 000 фунтов наличными только за один год, и привело организацию в состояние, когда спасти ее мог только героизм. Только двое из 50 несли ответственность за это. Другие 48 работали не покладая рук, стараясь исправить ситуацию. А эти двое, посредством неподчинения посланиям, некоммуникации, саботировали все продвижение и всю систему отправки почты, никто не мог объяснить, что вообще происходит. Когда они ушли, пропали не только потери организации, но доход удвоился.

В качестве примера я могу привести случай, когда неисполнение приказов двумя штатными сотрудниками стоило организации двадцати тысяч фунтов наличными только за один год и привело организацию в такое состояние, что только героические усилия спасли её. Виноваты в этом были только два человека из пятидесяти. Остальные сорок восемь работали как очумелые, стараясь заставить дело двигаться. Эти двое, не исполняя приказы, не поддерживая коммуникацию, саботировали всю работу по продвижению и всю систему заказов на приобретение, и никто не мог сказать, как это получается. Когда эти сотрудники ушли, организация не только перестала терпеть убытки, но её доход увеличился вдвое.

Так что не стоит проявлять мягкость, наблюдая неподчинение и не отвеченные послания. Перед вами неприятности и будущие критические состояния, которые могут уничтожить организацию.

Итак, никогда не проявляйте снисходительность, когда вы видите, что приказы не исполняются, а на послания нет ответов. Перед вами проблемы и будущие чрезвычайные ситуации, которые могут уничтожить организацию.

Можно достаточно хорошо составить суждение о всей организации, посмотрев на линии посланий и корзины.

Вы можете очень хорошо оценить ситуацию во всей организации, просто посмотрев на её линии, по которым направляются послания, а также на корзины.

И если вы в этом достаточно искусны, то вам даже не придется сходить со стула коммуникатора для того, чтобы обнаружить все плохие и хорошие моменты в организации.

Если бы вы умели делать это очень хорошо, вам на самом деле не пришлось бы покидать кресло КОММУНИКАТОРА, чтобы выявить все точки в организации, где дела идут хорошо, и точки, где дела идут плохо.

Если не анализировать ИСР, то организация будет стоять на плечах немногих отчаянных сотрудников.

Если не проводить анализ ИСР, организацию тащат на себе несколько отчаявшихся штатных сотрудников.

Зачем искать нелегкие пути? Отслеживайте и улаживайте источники ИСР, и вы сможете снова вздохнуть.

Зачем же выбирать тяжёлый путь? Будьте бдительны по отношению к источникам ИСР и устраняйте их – и вы снова сможете дышать.